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三种非说不可的HRBP和COE合作的姿势

来源:www.manaren.com  时间:2017-04-25 12:45  作者:管理人网

HRBP和COE是什么关系?

一般来说,COE和HRBP是闭环沟通的:

1)年度计划时,COE和HRBP共同完成规划;

2)设计时,COE将HRBP提出的需求作为重要的输入;

3)实施时,COE指导HRBP进行推广;

4)运作后,COE寻求HRBP的反馈,从而作为改进的重要输入。

除了这些程序式的配合外,HRBP和COE之间还是有一些不得不说的小情节。

1、工作程序里的上下游关系

工作程序里的上下游关系?怎么理解?就是指COE制定标准化的战略决策,交付HRBP执行。

这是比较常规的合作方式,在这种模式里,COE充分发挥专家的作用,扮演的是设计者的角色,运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案。

COE提出设计方案,HRBP执行

如果说COE是演说家,是动员者,那么HRBP就是就是实操者,将COE的提出的战略理论付诸实践。

比如森马的COE和HRBP。

在森马,HRM系统是按照COE、SSC、HRBP三大系统设置的,HRBP深入到每一个品牌事业部或者相关的业务单元,完全围绕业务展开专业的支持与服务;同时,在股份层面有COE、SSC及培训部,它主要承担了组织发展及人才梯队建设、及专业人事运营支持的一个角色。

森马的人力资源管理构架比较典型,中心的COE和SSC设在顶层,把HRBP深入到每个业务单元。

但是跟一般国企或者央企设置HRBP是为了管控不同,森马的的HRBP不仅是为了管控,更多是为了开发,为了让人力资源在各个单元发挥它的作用。

森马股份旗下的每个品牌事业部所处的发展阶段不同,需要不同的人力资源管理解决方案,这个时候更应该侧重“开发”而不是“管控”。

而森马的COE更多的是进行战略性的管控,统和的东西是组织文化、领导力、干部梯队、评估体系、职级体系,以及短、中、长期的人员激励方案,这些框架性的东西都是一致的。

在这些之外,针对不同的业务单元,需要个性化的解决方案,这就完全是由每个业务单元的HRBP在做,因为每个业务单元的情况各不相同,所以很难去标准化。

决策层要统一的一些东西,由COE来做;要结合到业务、事业部的特殊情况和政策,可能会被经常调整,肯定需要由贴近业务线的HRBP来处理。这是一种相互制约和互补的关系。

2、纵向专业化VS横向专业化

COE需要专业的沉淀,在战略上深耕,术业有专攻,专门攻克一个方面的困难,就像打井一样,需要的是深度,要精通人力资源管理和战略决策的方方面面。

但是HRBP作为扎根在业务线中人,要做的是去发现需求,通过和员工的建立信任关系,挖掘员工的需求,望闻问切,对症下药。这个时候的HRBP更像是在满地挖坑,不需要挖多深,只要找到业务员的痛点和需求点就可以,要的是点到为止的本事。

就像女员工怀孕频繁迟到事件一样——

业务单元里很多怀孕女同事频繁出现迟到现象,HRBP跟她们沟通后,了解到其中几个女同事怀孕后因为单位离家路程较远,随着孕期的推后,孕期反应比较强,她们已经很努力做到不迟到,但是还是不能避免迟到的现象。

了解了基本情况之后,HRBP将此事反馈至怀孕女同事所在业务单元Leader和公司总经理处,跟他们讨论并得出了此种情况的解决办法:允许怀孕女职工上班晚于正常时间15分钟,视为不迟到。

HRBP提出设立“宝贝阳光通道”考勤制度,并发至集团COE处,由COE从用工风险、人性化管理方面做综合评估认为可行后,进行制度精编和修正,内容充分考虑怀孕女职工的切实困难,人性化角度解决考勤问题。

所以,HRBP打好人情牌,COE做好技术活。

3、反馈与处理

HRBP向COE导入数据,COE进行信息整合、集中处理后反馈

这种合作模式是COE比较经典的一种,通过整合信息,进行集中研究,产生一个规模效益。

这种模式之下,它的角色不仅是从COE往HRBP这边影响,而是把HRBP当作一个数据终端,不仅通过这个终端导入数据,而且还通过COE的中心处理后,把数据返回HRBP这个终端。

COE是政策中心,它有对HR管理现状的评估,比如组织氛围诊断、员工敬业度调研、人力资源管理结构对战略的承接、公司的人才结构等。这些需要高度专业化的事情,局部业务单元的HRBP是无法完成的。

HRBP也不能像人力资源专家一样,站在战略、管理系统、组织能力的高度去做一些长远的规划。所以在这样的情况下,COE定调子,各HRBP根据调子进行行动。

COE接入了很多信息渠道,也在不断更新管理体系。另外,每年也由COE来领导完成很多HR项目,COE是这些项目的统筹者,但是很多HRBP都参与。

通过这些形式,COE会源源不断地给HRBP团队输入专业知识,或者说同步更新专业知识。这样一来,HRBP在公司层面的执行管理的方向是统一的,同时,也可以在框架内提供个性化的解决方案。

比如,在启动一个组织绩效改革项目,把原来的组织绩效模式要由目标管理MBO转变为指标考核KPI时。

这个时候HR需要做的是一个很庞大的工程,它要帮每个业务单元建立起一套KPI的模型。最高效的方式是让HRBP把不断实施的KPI上传到云端共享,COE按照专业将KPI细分下来进行有序排列,梳理成为一幅战略执行全景图。

如果有一个新增的业务单元,HRBP就可以直接去云端(在相邻业务上)取需要的KPI,取那些好的、可实施的。

在实际操作中,如果发现某项KPI有四个业务单元用,他们用过之后的好评率达到85%。HRBP甚至可以追溯上传者的电话,让他们作为“技术大咖”提供帮助,具体了解指标的形成和数据分析的细节。这个玩法特别有未来感,是一种“云模式”。

这三种合作姿势,你们用的是哪一种?

作者:熊童子

来源:HR实名俱乐部

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